Kaizen ile Verimlilik Artışı: Temel İlkeler ve Adımlar

Kaizen

Kaizen, Japonca’da kai (değişim) ve zen (daha iyi) sözcüklerinin birleşmesiyle oluşur ve “daha iyiye değişim” ya da “sürekli iyileştirme” anlamına gelir. İyileştirme çalışmalarını karmaşık yöntemler yerine herkesin uygulayabileceği sistematik bir yol haritası olarak sunar. Japon yönetim felsefesinin üç temel unsurunu içerir:

• İnsana Saygı
• Git – Gör – Anla
• Nedenini Sorgula

Amaç

• İş güvenliği ve ergonomi risklerini azaltmak
• Kaliteyi geliştirmek
• Yaratılan değeri arttırmak
• Kayıpları azaltmak ya da yok etmek (bkz. 16 kayıp)
• Maliyetleri azaltmak
• Etkin takım çalışmasına yönelik pozitif katkı sağlamak
• Problem çözme yaklaşımını geliştirmek
• Sahiplenmeyi ve bağlılığı arttırmak
• Çalışanların motivasyonunu arttırmak
• Çalışanların yönetsel yeteneklerini geliştirmek

Kaizen’in Prensipleri

• Problemin varlığını kabul edin
• Yatırım yapmak teknolojik bir iyileşmedir; daha az para gerektiren ve çalışanların fikirlerini uygulayabilecekleri projeleri seçin
• Önce “bizim” problemlerimize odaklanın, “onlarınkine” değil
• Tek ölçüt ekonomik çıkar olmamalıdır; maddi getirisi olmayan iyileştirmeler de yapılabilir
• Önceliklendirme yapın ve projeleri iş güvenliği, çevre, kalite, teslimat, hız, dağıtım, satış, maliyet gibi ilkeler doğrultusunda yürütün
• İyileştirmeleri Kaizen yol haritasına göre yürütün
• Doğru çözüm araçlarını kullanın; kararsız kaldığınızda bir uzmana danışın. Yanlış araçlarla doğruyu bulmak mucizedir.

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• Kaizen çalışmalarının firma içinde koordinasyonunun belli bir plan ve program çerçevesinde yapılması, çalışmaların birbirine olan etkileri, takibi, raporlanması ve yaygınlaştırılması için önemlidir
• Tüm Kaizen çalışmalarında geçerli olacak yönetimsel kuralların koyulması, Kaizen çalışmalarının disiplinli bir şekilde yürütülmesinde etkili olacaktır
• Kaizen programının sağlıklı yönetilmesi için “Kaizen Program Yönetimi” kitapçığımızı inceleyebilirsiniz

Kaizen Türleri

Önce – Sonra Kaizen

Önce-Sonra Kaizenler, Kaizen çalışmalarının en küçük yapı taşıdır ve her alanda herkes tarafından uygulanabilecek basit bir Kaizen türüdür.

Özellikleri

• Çoğunlukla çalışan önerileri ile gelir
• Sonuçlanması kısa sürelidir, ortalama 8 gün (min: 1 gün, maks: 20 gün)
• Çözümü düşük seviyede analiz ve gözleme dayalıdır
• Hızlı aksiyon alınabilen iyileştirmeler için kullanılır
• Her seviyedeki çalışanın katılımını teşvik eder
• Moral ve motivasyon arttırıcı çalışmalardır

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• Aksiyon almak için onay mekanizmalarına takılmamak gerekir
• Basit iyileştirmeler olduğundan, hemen harekete geçip fikri hayata geçirme tarzı benimsenmelidir
• Tek sayfalık bir formda, kolay anlatım ve anlaşılır görseller yardımıyla kayıt altına alınmalı ve paylaşılmalıdır

Kobetsu (Odağlanmış) Kaizen

Kobetsu Kaizen, Kaizen çalışmalarının odaklanılmış bir türüdür ve daha spesifik alanlarda derinlemesine iyileştirmeler yapmayı hedefler.

Özellikleri

• Çalışan önerileri, performans raporları ve oluşan problemler gibi birçok tetikleyici unsurdan ortaya çıkabilir
• Kısa veya orta vadede sonuçlanır
• Etkileri orta vadede daha net görülür
• Belirli bir yol haritası izlenir
• Orta seviyede analiz ve gözleme dayalıdır
• Problem çözme teknikleri kullanılır
• Ekip çalışmasına teşvik eder
• Moral ve motivasyon arttırıcıdır

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• Kaizen çalışmasına başlamadan önce ekibin Kaizen ve uygulama yöntemleri hakkında bilgi sahibi olması sağlanmalı; gerekli ise bir uzman tarafından eğitim verilmelidir
• Ekibin çalışmayı gerçekleştirebilmesi için gerekli zaman, donanım desteği ve bütçe verilmelidir
• Kaizen’in bir lideri ve bu lidere her konuda destek olabilecek bir sponsoru olmalıdır

Kaikaku (Sistem) Kaizen

Kaikaku, odaklanılmış (Kobetsu) Kaizen’den farklı olarak daha radikal değişimlerin yapıldığı ve disiplinler arası etkileşimde olan iyileştirme noktalarının ele alındığı iyileştirme faaliyetleridir.

Özellikleri

• Stratejik gelişmeler, iş hedefleri, müşteri istekleri gibi birçok noktadan tetiklenir
• Orta veya uzun vadede sonuçlanır, ortalama 120 gün (min: 60 gün, maks: 180 gün)
• Etkileri uzun vadede görülür
• Birbirleriyle ilişki içinde ve karmaşık durumlardan oluşur
• İleri seviyede analiz ve istatistik teknikleri kullanılır
• Çekirdek bir ekip tarafından koordine edilir ve ekip uzman kişilerden oluşur

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• Çalışmanın uzun vadeli olduğu unutulmamalı; disiplinli ve tüm ekibin inancı ile sürdürülmelidir
• Değişebilecek üretim, satış, pazar hareketleri ve mali durumlar çalışmanın başında iyi analiz edilmelidir

Uygulama

PUKÖ Çevrimi

W.E. Deming tarafından kalite yönetim yaklaşımlarından biri olarak tanımlanan PUKÖ döngüsü, Kaizen faaliyetlerinin temelinde olan yaklaşım biçimidir. Diğer bir ifadeyle, PUKÖ döngüsü, iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştirmek, sonuçlarını kontrol etmek ve sağlanan ilerlemenin kalıcı olması için yürütülen bir dizi faaliyettir. William Edwards Deming’in temel tanımlamaları ile PUKÖ döngüsü:

• Planlama fazı:
  Bir problemin fark edilmesi, mevcut durumun analiz edilmesi ve iyileştirme planı için veri toplanmasıyla başlar.
• Uygulama fazı:
  İyileştirme planı son halini aldıktan sonra uygulamaya geçilir.
• Kontrol fazı:
  Hedeflenen iyileşmenin gerçekleşip gerçekleşmediği kontrol edilir.
• Önlem Alma Fazı:
  İstenilen iyileşme gerçekleşmediyse yeni plan yapılır; hedeflenen iyileşme gerçekleşinceye kadar döngü devam eder.

Kaizen Fikrinin Oluşması

Kaizen programının başlatılması, yönetim desteğinin alınmış olması, eğitimler ve profesyonel destek alındıktan sonra Kaizen yapabilmek için elverişli ortam oluşturulur. Her alanda ve süreçte, herkes tarafından ve her zaman Kaizen fikirleri ortaya çıkabilir. Çıkan Kaizen fikirlerini yönetmek ve yönlendirmek gerekir. Bu nedenle, Kaizen programı kapsamında sistem ve süreçler oluşturmak, bunları denetlemek ve canlı tutmak önemlidir.

Kaizen fikirleri aşağıdaki yollarla oluşabilir:

• Stratejik hedefler ve gelişim aksları
• İş planları ve iş hedefleri
• Kayıp analizi çalışmaları
• Yeni fikirler ve öneri sistemi
• Ortaya çıkan problemler
• Müşteri veya tedarikçi istekleri
• Kıyaslama (Benchmarking) çalışmaları
• Mali raporlamalar
• Yasal zorunluluklara uyum gerekliliği

Uygulama Adımları

1. Adım: Proje Seçimi

Amaç

• Getiri/Efor oranını üst düzeyde tutabilecek iyileştirme konusunun seçilmesi
• Personel, maliyet, zaman gibi kısıtlara göre iyileştirme alanlarının önceliklendirilmesinin sağlanması

Kullanılabilecek Araç ve Çıktılar

• Kayıp – Maliyet Matrisi
• Pareto Analizi
• SWOT Analizi
• FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)
• Beyin Fırtınası
• Neden – Neden Analizi
• Katma Değer Analizi
• Değer Akış Haritalama
• Maki-gami Diyagramı

2. Adım: Proje Ekibini Oluşturma

Amaç

• Kaizen çalışmasının başarıya ulaşması için doğru yetkinlikteki ekibin oluşturulması
• Ekipteki rol ve sorumlulukların belirlenmesi
• Çalışan gelişiminin desteklenmesi

Kullanılabilecek Araç ve Çıktılar

• Beceri Matrisi
• İletişim Planı
• RACI Tablosu

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• Unutmayın ki her Kaizen, çalışanlar için de bir gelişim platformudur.
• Ekip üyelerinin yaratacağı sinerji, çalışmanın etkinliği ve başarıya ulaşması için anahtar rol oynar. Asinerjik kişiler olumsuz bir hava yaratabilir.
• Her üyenin bilgi ve becerisine uygun roller verilmesine özen gösterilmelidir.
• Kaizen ekibinin fazla geniş katılımlı olması, koordinasyon ve toplantı sistematiğine uyum gibi konularda dezavantaj yaratabilir.

2. Adım: Mevcut Durum Tespiti

Amaç

• Problem ya da gelişim alanının mevcut durumdaki halinin detaylı ve net bir şekilde tanımlanması, diğer bir ifade ile şu anın fotoğrafının çekilmesi
• Konunun kapsamının ve büyüklüğünün herkes tarafından rahatlıkla anlaşılmasının sağlanması

Kullanılabilecek Araç ve Çıktılar

• Histogram
• İlişki Diyagramı
• SWOT Analizi
• Veri Toplama
• 5N 1K
• Ağaç Diyagramı
• Akış Şeması
• SIPOC Tablosu
• FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)
• Spagetti Diyagramı
• Katma Değer Analizi

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• Mevcut durumu tanımlarken gerçekler ve veriler üzerinden konuşulmalıdır.
• Verilere kuşku ile bakılmamalıdır. Eğer böyle bir kuşku varsa veriler belirli bir periyot içerisinde gerçek zamanlı olarak toplanmalıdır.
• Mevcut durumu tanımlarken Japon yönetim felsefesinin temel düşünce biçimi “Git-Gör-Anla” benimsenmelidir.

4. Adım: Hedeflerin Belirlenmesi

Amaç

• Yapılacak Kaizen çalışmasının getireceği faydanın planlanması
• Tanımladığımız mevcut durumu ne kadar geliştirebileceğimiz hakkında ekip ile fikir birliğinde olunması

Kullanılabilecek Araç ve Çıktılar

• Beyin Fırtınası
• Kıyaslama (Benchmarking)

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• Hedefler tüm ekibin ortak kararı olmalıdır.
• Hedefler SMART ilkesine bağlı verilmelidir.
  I. Specific – Konuya Özel: Birçok değişkene bağlı olmayan ve Kaizen çalışmasının başarıya ulaştığını direkt gösterebilecek göstergeler seçilmelidir.
  II. Measurable – Ölçülebilir: Yapılan çalışma, verilere dayanan ve izlenebilen sonuçlara dayandırılmalıdır.
  III. Acceptable – Kabul Edilebilir: Hedefler gerçekleştiğinde tatmin edici ve herkes tarafından beğenilir olmalıdır.
  IV. Realistic – Gerçekçi: Hedef, ne ulaşılması çok zor ne de çok kolay olmamalı ve çalışma soyut sonuçlardan çok somut ve gerçek olgulara dayandırılmalıdır.
  V. Time-Bound – Zamana Bağlı Yapılabilir: Hedefler belirli ve tanımlanmış süre zarfında erişebilir olmalıdır.
• Kaizen konusu ele alındığında %50 iyileşme hedeflemek, başlangıç olarak doğru doz olarak kabul edilebilir.

5. Adım: Proje Planı Oluşturulması

Amaç

• Kaizen çalışmasının başlangıç ve bitiş tarihleri ile çalışma takviminin oluşturulması
• Kaizen adımları için ne kadar süre verilmesi gerektiği ve Kaizen çalışmasının disiplinli şekilde yönetilmesi

Kullanılabilecek Araç ve Çıktılar

• Gantt Şeması

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• Kaizen’in başlangıç ve bitiş tarihleri arasındaki süre, doğru çıktılara ulaşabilmek için yeterli bir dönem olmalıdır.
• Değişim isteniyorsa hızlı olmalıdır; uzayan sürelerde değişim etkisini kaybeder.
• Çalışmanın tarihlere bağlı ilerlemesine özen gösterilmelidir; çalışma uzadıkça ekibin motivasyonu ve odağı dağılır.
• Tarihler ekip üyelerinin ortak kararı olmalı ve herkesin bu tarihlere uyma zorunluluğu olmalıdır.

6. Adım: Problem Analizi

Amaç

• Mevcut durum ile iyileştirme sonrası oluşacak gelecek durum arasındaki farkların ortaya koyulması
• Gelişim noktalarının tespiti ve tespit edilen problemlerin sınıflandırılması
• “Git-Gör-Anla” bakış açısı ile gerçek problemlerin ve çözüm aranacak kök nedenlerin tespit edilmesi

Kullanılabilecek Araç ve Çıktılar

• Histogram
• Sebep-Sonuç Diyagramları
• Neden-Neden Analizi
• Beyin Fırtınası
• İlişki Diyagramları
• Pareto Diyagramları
• Veri Toplama
• 5N1K Metodu
• Kontrol Çizelgeleri
• Saçılma Diyagramları
• Deney Tasarımı (DOE – Design of Experiments)
• FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)
• Spagetti Diyagramları

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• Gelişim noktası için gerçek kök nedene kadar inilmelidir. Çünkü gerçek kök nedene inilmediği takdirde, alınacak aksiyon bizi istediğimiz iyileşme seviyesine çıkartamayacaktır.
• Analiz sırasında iyileştirme konusunun çerçevesi genişliyor olabilir. Böyle bir durumla karşılaşıldığında, çalışmayı parçalara ayırmak faydalı olacaktır.
• Elimizde analiz için yeteri kadar veri yoksa gerçek zamanlı veri toplanmalıdır, fakat bu veri toplama periyodunun projenin zaman planını olumsuz yönde etkileyebileceği unutulmamalıdır.

7. Adım: Karşı Önlem Belirleme ve Seçme

Amaç

• Kök nedenlere karşı doğru aksiyonların belirlenmesi
• Aksiyonları önceliklendirerek, doğru yerde ve zamanda aksiyonların gerçekleşmesinin sağlanması

Kullanılabilecek Araç ve Çıktılar

• Önceliklendirme Tablosu
• TRIZ (Yaratıcı Problem Çözme Teorisi)
• Kıyaslama (Benchmarking)
• FMEA (Failure Mode and Effect Analysis)

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• İyileşmenin görülebilmesi için doğru kök sebebe doğru aksiyon almak önem taşır; bu nedenle ekibin yaratıcılığı ve tecrübesi bu noktada önemlidir.
• Alınacak aksiyonların zaman planı içinde kalmasına özen gösterilmelidir.

8. Adım: Aksiyonların Uygulanması

Amaç

• Planlanan aksiyonların hayata geçirilmesi
• Alınan aksiyonların etkisini görebilmek için izleme faaliyetlerinin başlatılması

Kullanılabilecek Araç ve Çıktılar

• Önceliklendirme Tablosu
• Kontrol Diyagramları
• TRIZ (Yaratıcı Problem Çözme Teorisi)
• Deney Tasarımı (DOE – Design of Experiments)

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• Yapılacak aksiyonları önceliklendirmek, getiri/efor oranını dikkate aldığımızda Kaizen’e pozitif katkı sağlayacak ve ekibe de motivasyon sağlayacaktır.
• Aksiyonlar hızlı ve doğru şekilde hayata geçirilmelidir, çünkü değişim hızlı olmalıdır.
• Aksiyonları ekip üyelerine paylaştırabileceğimiz gibi Kaizen ekibinde olmayan fakat görevi gereği aksiyonu yapabileceğini düşündüğümüz kişilere de paylaştırılabiliriz.
• Her yapılan aksiyon bizi hedefe bir adım daha yaklaştırdığı için aksiyonlar alınmaya başlandığı andan itibaren izleme faaliyetlerine başlanabilir.
• Problem veya gelişim noktalarına müdahale edildiği sürece PUKÖ çevrimi sürekli çalıştırılmalıdır. Her zaman daha iyi bir çözüm bulunabilir.

9. Adım: Sonuçların İzlenmesi ve Değerlendirilmesi

Amaç

• Devreye alınmış olan aksiyonların etkilerinin disiplinli bir şekilde izlenmesi ve raporlanması
• Düşük etki göstermiş olan aksiyonlar için yeni aksiyonlar devreye almak; diğer bir ifade ile problem analizi ve karşı önlem bulma ve seçme adımlarına geri dönerek PUKÖ çevriminin tekrar çalıştırılması

Kullanılabilecek Araç ve Çıktılar

• Histogram
• Pareto Analizi
• Kontrol Diyagramları
• Spagetti Diyagramı
• Katma Değer Analizi

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• Her zaman ilk seferde doğru noktalara temas edilemeyebilir. PUKÖ çevriminin kullanımından kaçınılmamalıdır.
• Sonuçlar ekip üyeleri ve Kaizen ile ilişkili olabilecek kişilerle paylaşılmalıdır. Kaizen kapsamından veya çıktılarından etkilenebilecek herkes bilgilendirilmelidir.

10. Adım: Standartlaştırma

Amaç

• İyileştirme yapılan noktalardaki iş yapış tarzının Kaizen öncesindeki duruma dönüşmemesi
• Gerek çalışanlar açısından gerekse de sistemsel olarak yeni duruma adaptasyonun hızlı bir şekilde sağlanması
• Sürekli gelişim açısından, yeni bir mevcut durum yaratılması için ortam hazırlanması

Kullanılabilecek Araç ve Çıktılar

• Standart İş Formları
• İş Talimatları
• Görsel Yönetim Teknikleri

Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler

• Unutulmamalıdır ki standartlaştırılmamış her şey eski durumuna geri döner.
• Kaizen istenilen hedefe ulaşmadan standartlar oluşturulmamalıdır. Anca iyileştirme sırasında eskiye dönüşün olmaması için geçici standartlar oluşturulabilir.
• Standartlar oluşturulduktan sonra teori ile pratik karşılaştırılmalı ve pratikte de standartlara uyulduğunun kontrol edilmesi gereklidir.