Konumunuza özel içerikleri görmek için başka bir dili seçin.
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME
Japoncada kai (değişim) ve zen (daha iyi) sözcüklerinin birleştirilmesiyle “daha iyiye değişim” diğer bir ifadeyle “sürekli iyileştirme” anlamına gelmektedir. İyileştirme çalışmalarının yürütülmesi için karmaşık yöntemlerden farklı olarak herkesin uygulayabileceği sistematik bir iyileştirme yol haritasıdır. Japon yönetim felsefesinin 3 temel unsurunu içinde barındırır;
1 İnsana Saygı 2 Git – Gör – Anla 3 Nedenini Sorgula
AMAÇ: • İş güvenliği ve ergonomi risklerini azaltmak, • Kaliteyi geliştirmek, • Yaratılan değeri arttırmak, • Kayıpları azaltmak ya da yok etmek (bkz. 16 kayıp), • Maliyetleri azaltmak, • Etkin takım çalışmasına yönelik pozitif katkı sağlamak, • Problem çözme yaklaşımını geliştirmek, • Sahiplenmeyi ve bağlılığı arttırmak, • Çalışanların motivasyonunu arttırmak, • Çalışanların yönetsel yeteneklerini geliştirmek.
KAIZEN’İN PRENSİPLERİ: • Problemin varlığını kabul edin, • Yatırım yapmak teknolojik bir iyileşmedir, daha az para gerektiren ve çalışanların fikirlerini uygulayabilecekleri projeleri seçin, • Önce “bizim” problemlerimize odaklanın “onlarınkine” değil, • Tek ölçüt ekonomik çıkar olmamalıdır, maddi getirisi olmayan iyileştirmeler de yapılabilir, • Önceliklendirme yapın ve projeleri iş güvenliği, çevre, kalite, teslimat, hız, dağıtım, satış, maliyet vs. ilkelerine dayalı olarak yürütün, • İyileştirmeleri kaizen yol haritasına göre yürütün, • Doğru çözüm araçlarını kullanın, kararsız kaldığınızda bir bilene danışın, yanlış araçlarla doğruyu bulmak mucizedir.
DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR VE ÖNERİLER: • Kaizen çalışmalarının firma içinde koordinasyonunun belli bir plan, program çerçevesinde yapılması, çalışmaların birbirine olan etkileri, takibi, raporlanması, yaygınlaştırılması gibi faaliyetler için önem taşır, • Tüm kaizen çalışmalarında geçerli olacak yönetimsel kuralların koyulması, kaizen çalışmalarının disiplinli bir şekilde yürütülmesinde etkili olacaktır, • Kaizen programının sağlıklı yönetilmesi için “Kaizen Program Yönetimi” kitapçığımızı inceleyebilirsiniz.
KAIZEN TÜRLERİ
ÖNCE – SONRA KAIZEN
Kaizen çalışmalarının en küçük yapı taşı olan önce sonra kaizenler, her alanda ve herkes tarafından uygulanabilecek basit bir kaizen türüdür. ÖZELLİKLERİ: • Çoğunlukla çalışan önerileri ile gelir, • Sonuçlanması kısa sürelidir, Ortalama 8 gün (min: 1 gün, maks: 20 gün) • Çözümü düşük seviyede analiz ve gözleme dayalıdır, • Hızlı aksiyon alınabilen iyileştirmeler için kullanılır, • Her seviyedeki çalışanın katılımını teşvik eder, • Moral ve motivasyon arttırıcı çalışmalardır.
DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR VE ÖNERİLER: • Aksiyon almak için onay mekanizmalarına takılmamak gerekir, • Basit iyileştirmeler olduğundan, hemen harekete geçip fikri hayata geçirme tarzı benimsenmelidir, • Tek sayfalık bir formda, kolay anlatım ve anlaşılır görseller yardımıyla kayıt altına alınmalıdır ve paylaşılmalıdır.
KOBETSU (ODAKLANILMIŞ) KAIZEN
Kaizen çalışmalarının en küçük yapı taşı olan önce sonra kaizenler, her alanda ve herkes tarafından uygulanabilecek basit bir kaizen türüdür. ÖZELLİKLER: • Çalışan önerileri, performans raporları ve oluşan problemler… gibi birçok tetikleyici unsurdan ortaya çıkabilir, • Kısa veya orta vadede sonuçlanır, • Etkileri orta vadede daha net görülür, • Belirli bir yol haritası izlenir, • Orta seviyede analiz ve gözleme dayalıdır, • Problem çözme teknikleri kullanılır, • Ekip çalışmasına teşvik eder, • Moral ve motivasyon arttırıcıdır.
DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR VE ÖNERİLER: • Kaizen çalışmasına başlamadan önce ekibin kaizen ve uygulama yöntemleri hakkında bilgi sahibi olması sağlanmalı, gerekli ise bir uzman tarafından eğitim verilmelidir, • Ekibin çalışmayı gerçekleştirebilmesi için gerekli zaman, donanım desteği ve bütçe verilmelidir, • Kaizenin bir lideri ve bu lidere her konuda destek olabilecek bir sponsoru olmalıdır.
KAIKAKU (SİSTEM) KAIZEN Odaklanılmış (Kobetsu) kaizenden farklı olarak, daha radikal değişimlerin yapıldığı,disiplinler arası etkileşimde olan iyileştirme noktalarının ele alındığı iyileştirme faaliyetleri olarak tanımlanır. ÖZELLİKLER: • Stratejik gelişmeler, iş hedefleri, müşteri istekleri… gibi birçok noktadan tetiklenir, • Orta veya uzun vadede sonuçlanır, Ortalama 120 gün (min: 60 gün, maks: 180 gün) • Etkileri uzun vadede görülür, • Birbirleriyle ilişki içinde ve karmaşık durumlardan oluşur, • İleri seviyede analiz ve istatistik teknikleri kullanılır, • Çekirdek bir ekip tarafından koordine edilir ve ekip uzman kişilerden oluşur.
DİKKAT EDİLMESİ GEREKEN NOKTALAR VE ÖNERİLER: • Çalışmanın uzun vadeli olduğu unutulmamalı, disiplinli ve tüm ekibin inanmışlığı ile sürdürülmelidir, • Değişebilecek üretim, satış, pazar hareketleri ve mali durumlar çalışmanın başında iyi analiz edilmelidir.
PUKÖ ÇEVRİMİ W.E. Deming tarafından kalite yönetim yaklaşımlarından biri olarak tanımlanan PUKÖ döngüsü, kaizen faaliyetlerinin temelinde olan yaklaşım biçimidir. Diğer bir ifadeyle de PUKÖ döngüsü, iyileştirme faaliyetlerini gerçekleştirmek, sonuçlarını kontrol etmek ve sağlanan ilerlemenin kalıcı olması için yürütülen bir dizi faaliyetler bütünüdür. * William Edwards Deming Temel tanımlamalar ile PUKÖ döngüsü;
Planlama Fazı: Bir problemin fark edilmesi, mevcut durumun analiz edilmesi ve iyileştirme planı için veri toplanmasıyla başlar.
Uygulama Fazı: İyileştirme planı son halini aldıktan sonra uygulamaya geçilir.
Kontrol Fazı: Hedeflenen iyileşmenin gerçekleşip gerçekleşmediği kontrol edilir.
Önlem Alma Fazı: İstenilen iyileşme gerçekleşmediyse yeni plan yapılır, hedeflenen iyileşme gerçekleşinceye kadar döngü devam eder.
KAIZEN FİKRİNİN OLUŞMASI Kaizen programının başlatılması, yönetim desteğinin alınmış olması, eğitimler ve profesyonel destek de alındıktan sonra kaizen yapabilmek için elverişli ortamı oluşturmuş oluruz. Her alanda ve süreçte, herkes tarafından ve her zaman kaizen fikirleri ortaya çıkabilir. Çıkan kaizen fikirlerini yönetmek ve yönlendirmek gerekir. Bu nedenle kaizen programı kapsamında sistem ve süreçler oluşturmak, bunları denetlemek ve canlı tutmak önemlidir. Kaizen fikirleri aşağıdaki yollarla oluşabilir; • Stratejik hedefler ve gelişim aksları, • İş planları ve iş hedefleri, • Kayıp analizi çalışmaları, • Yeni fikirler ve öneri sistemi, • Ortaya çıkan problemler, • Müşteri veya tedarikçi istekleri, • Kıyaslama (Benchmarking) çalışmaları, • Mali raporlamalar, • Yasal zorunluluklara uyum gerekliliği.
UYGULAMA ADIMLARI
I. Adım: Proje Seçimi
Amaç:
Kullanılabilecek Araç ve Çıktılar:
II. Adım: Proje Ekibini Oluşturma
Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler
• Unutmayın ki her kaizen, çalışanlar için de bir gelişim platformudur, • Ekip üyelerinin yaratacağı sinerji, çalışmanın etkinliği ve başarıya ulaşması için anahtar rol oynar. Asinerjik kişiler olumsuz bir hava yaratabilir, • Her üyenin bilgi ve becerisine uygun roller verilmesine özen gösterilmelidir, • Kaizen ekibinin fazla geniş katılımlı olması, koordinasyon ve toplantı sistematiğine uyum gibi konularda dezavantaj yaratabilir,
III. Adım: Mevcut Durum Tespiti
• Mevcut durumu tanımlarken gerçekler ve veriler üzerinden konuşulmalıdır, • Verilere kuşku ile bakılmamalıdır. Eğer böyle bir kuşku varsa veriler belirli bir periyot içerisinde gerçek zamanlı olarak toplanmalıdır, • Mevcut durumu tanımlarken Japon yönetim felsefesinin temel düşünce biçimi “Git-Gör-Anla” benimsenmelidir.
IV. Adım: Hedeflerin Belirlenmesi
Dikkat Edilmesi Gereken Noktalar ve Öneriler:
• Hedefler tüm ekibin ortak kararı olmalıdır, • Hedefler SMART ilkesine bağlı verilmelidir, i. Specific – Konuya Özel: Birçok değişkene bağlı olmayan ve kaizen çalışmasının başarıya ulaştığını direkt gösterebilecek göstergeler seçilmelidir. ii. Measurable – Ölçülebilir: Yapılan çalışma, verilere dayanan ve izlenebilen sonuçlara dayandırılmalıdır, iii. Acceptable – Kabul Edilebilir: Hedefler gerçekleştiğinde tatmin edici ve herkes tarafından beğenilir olmalıdır, iv. Realistic – Gerçekçi: Hedef, ne ulaşılması çok zor ne de çok kolay olmamalı ve çalışma soyut sonuçlardan çok somut ve gerçek olgulara dayandırılmalıdır, v. Time-Bound – Zamana Bağlı Yapılabilir: Hedefler belirli ve tanımlanmış süre zarfında erişebilir olmalıdır, • Kaizen konusu ele alındığında %50 iyileşme hedeflemek, başlangıç olarak doğru doz olarak kabul edilebilir.
V. Adım: Proje Planı Oluşturulması
VI. Adım: Problem Analizi
VII. Adım: Karşı Önlem Belirleme ve Seçme
VIII. Adım: Aksiyonların Uygulanması
IX. Adım: Sonuçların İzlenmesi ve Değerlendirilmesi
X. Adım: Standartlaştırma